医院月度经营分析会：抓牢 5 个核心，从数据差距到诊疗实效

月度经营分析会是医院校准年度目标、破解运营堵点的“诊疗会”。开好这场会，既能及时纠偏医疗质量、患者服务与运营效率的偏差，更能为中长期发展战略落地筑牢根基。若将医院比作一台精密的医疗设备，月度经营分析会便是 “定期检修”—— 精准定位故障、调整参数，确保始终以最佳状态服务患者。结合医院特性，开好这场会需抓实 5 个关键：

一、聚焦诊疗与运营目标，不回避差距

医院的目标从不是单一的“营收数字”，而是医疗质量、患者体验与可持续运营的 “三维统一”。月度经营分析会必须紧扣三大核心目标，把差距摆上台面：

1、医疗质量目标：如三级手术占比（目标60%，本月 52%）、并发症发生率（目标 0.5%，本月 0.8%）、三级查房制度执行率（目标 100%，本月 92%）；

2、患者服务目标：如门诊分时段预约率（目标70%，本月 45%）、住院患者满意度（目标 95%，本月 88%）、平均住院日（目标 8 天，本月 9.2 天）；

3、运营效率目标：如DRG/DIP 分组准确率（目标 98%，本月 92%）、床位周转率（目标 1.8 次 / 月，本月 1.5 次）、人员效能（医生日均门诊量较目标少 1.2 人次）。

差距不是“警报”，而是 “诊疗单”。某科室DRG 分组错误率超 8%、某院区门诊候诊超时患者占比达 30%—— 这些数据差异恰恰是改进的起点。别怕 “红脸”：回避 “手术并发症率超标” 的讨论，忽视 “患者投诉处理滞后” 的问题，会议就成了 “无效体检”。

二、穿透数据，锁定诊疗与流程的关键问题

数据差距是“症状”，需还原到医疗场景中找 “病灶”。比如 “季度医保超支 500 万元”，不能简单归因为 “患者看病贵”，而要层层拆解：

1、纵向剥因：超支500 万→3 个内科占比 70%→打开内科数据，慢性病患者重复检查占比 30%→追溯检查指征是否符合 DRG 付费规范；

2、横向定位：同是内科，心内科超支200 万（重复检查占比 45%），消化内科基本合规（重复检查占比 8%）→锁定心内科；

3、交叉验证：结合心内科“检查医嘱复核率仅 65%”，确认关键问题是 “DRG 付费下检查指征把控不严，科室合规流程缺失”。

别让“设备不够” 掩盖 “流程僵化”：患者候诊时间长，若只盯着 “挂号机少”，却忽视 “分时段预约流程未落地、导诊台分流指引缺位”，再多设备也难治本。

三、深挖根因，靶向制定医疗改进方案

找到关键问题后，用“5WHY 法” 挖到根因，避免 “头痛医脚”。以 “门诊候诊时间长” 为例：
1WHY：候诊超 45 分钟？因为患者集中在 8-9 点到院；
2WHY：集中到院？因为分时段预约未有效推行；
3WHY：预约难推行？因为医生出诊时间未与预约系统联动，患者担心 “约了也等”；
根因：门诊预约流程与医生排班脱节，缺乏跨科室协同机制。

根因往往藏在“流程断点”“制度空白” 里，而非 “患者太多”“医生太忙”。解决措施要 “贴诊疗场景”：比如 “医务科牵头，联合门诊办 3 日内梳理分时段预约堵点，下周起试点‘诊间预约’，由接诊医生直接为患者预约下次就诊时段，挂号室每日抽查预约履约率”。

四、明确责任，下达可落地的诊疗指令

会议的核心输出是“带责任、有时限” 的指令，需紧扣 SMART 原则：

1、具体（S）：“检验科与急诊科联动，将急诊生化报告时间从 1 小时压缩至 40 分钟”（而非 “提高急诊效率”）；

2、可衡量（M）：“儿科门诊分时段预约率从 40% 提升至 80%，超时候诊患者占比控制在 10% 以内”；

3、相关联（R）：“医保科 15 日内完成心内科 DRG 合规培训，需关联‘重复检查占比降至 15%’的目标”；

4、有时限（T）：“护理部月底前完成《科室感染防控交接清单》制定，护士长每日督查记录完整性，下月度会议汇报执行效果”。

指令要形成《月度医疗运营改进任务单》，明确责任科室、负责人及“未完成的追溯机制”，避免 “会上共识满满，会后无人跟进”。

五、闭环追踪，让改进在诊疗中落地

每月会议的第一个环节，必须“回头看”：上月要求 “骨科缩短术前等待时间”，本月需核查 “是否优化了术前评估流程？平均等待时间是否从 5 天降至 3 天？未达标的科室要说明原因 —— 是流程设计不合理，还是执行中遇阻力？”

医院的改进就像“慢性病管理”：需通过 “月度复盘 - 周度督查 - 日常调整” 的 PDCA 循环，让“降低并发症率”“提升预约率” 从 “目标” 变成 “常态”。比如 “每周门诊晨会抽查分时段预约执行率，月底会议通报整改成效”，让每个指令都有 “追踪 - 反馈 - 优化” 的闭环。

对医院而言，月度经营分析会不是“数据汇报会”，而是 “患者获得感提升会”。少些“过得去” 的含糊，多些“钉钉子” 的较真；少些“各说各话” 的分散，多些“跨科协同” 的合力 —— 唯有如此，才能让每一分投入都转化为医疗质量的提升、患者体验的改善，让医院在精细化运营中实现可持续发展。