这家医院卖月饼，卖了“2个亿”？

当管理思维跳出围墙，服务边界便能无限延伸

“这家医院卖月饼，卖了‘2个亿’？”

这个充满冲击力的疑问，连同“打败月饼厂的竟是医院”“市民排队比抢专家号还难”等话题，让贵州省人民医院的月饼一次次火出圈，也成为管理者们津津乐道的现象。

尽管院方对此营收数字予以澄清，但一个不争的事实是：由贵州省人民医院职工食堂制作的月饼，确实在本地大型超市的销售榜上力压专业品牌，登顶榜首。

甚至，医院为此早在2018年就专门成立了食品公司，以应对巨大的市场需求。

这款采用油纸包装、宣威火腿馅的月饼，甚至引发了网友“请给贵州省人民医院增设‘月饼科’”的呼吁。”

我们不妨暂且放下对“2个亿”这个具体数字的纠结，去探究一个更本质的问题：

为什么一家医院的月饼，能成为消费者追捧的对象？其背后又蕴含着哪些医院管理者值得关注的价值启示？

从职工食堂的内部福利，到年销售额传闻数亿的市场爆款，省医月饼的走红路径，揭示了一条被许多医院忽视的发展之道：

将沉淀已久的医疗公信力，通过市场化运作，转化为可触达的品牌影响力与可持续的服务附加值。

这远不止于增收的尝试，更是一次关于医院资源盘活、服务边界重构与现代化管理的创新实践。

医院月饼成功的根本，在于完成了一次完美的 “信任迁移”。公众对医疗机构“严谨、专业、安全”的认知，从诊疗领域无缝对接到食品消费领域。

在信息不对称、信任成本高企的消费时代，“医院出品”成为了最强大的品质背书。

武汉商学院熊文杰教授点出的“医食同源”，恰恰命中了这一核心——公众相信，一家以救死扶伤为天职的机构，绝不会在入口的食品上偷工减料。

给医院管理者的核心启示：

是时候系统性地盘点并运营您的“信任资产”了。每家医院，尤其是在某一学科领域深耕多年的机构，都在公众心智中占据了独特的位置。

• 顶尖骨科医院，其信任资产是“坚固”与“支撑”，能否衍生出相关的康复辅具或营养产品？

• 知名眼科医院，其信任资产是“明亮”与“清晰”，能否开发有助于眼健康的消费产品？

• 王牌中医医院，其信任资产是“调理”与“平衡”，这正是浙江省中医院“五行药膳月饼”成功的底层逻辑。

行动路径：成立一个“品牌价值延伸”评估小组。 

由院办牵头，联合市场、营养科、临床专家，进行一次全面的内部诊断。

回答三个问题：我院在哪一领域的专业信誉最高？这一信誉能自然延伸到哪些健康相关产品？我们的患者和公众对此最大的需求是什么？

风险规避： 信任资产是易碎品。任何延伸产品必须与医疗品质同标，甚至要求更高。一旦出现质量问题，反噬的将是医院的核心声誉。

省医月饼二十三年如一日，坚持选用云南宣威火腿，搭配蜂蜜，采用油纸包装。这背后是一种“极致单品”的战略定力。

他们没有追求月饼口味的多样化，而是将单一品类做到区域第一，形成了强大的口碑护城河。

这与许多医院“大而全”却“平庸化”的延伸服务形成鲜明对比。

医院的营养科室、康复中心、院内超市，提供的服务是否只是“有就行”，而非“必须好”？

手工制作苏式月饼/浙江省人民医院

给医院管理者的核心启示：

医院的任何一项服务，要么不做，要做就做到让患者和公众印象深刻，甚至愿意为之传播。

• 寻找“月饼级”产品：在您医院的众多服务中，哪个具备爆款潜力？评估标准应包括：与主业关联度、市场需求广度、运营复杂度和口碑传播潜力。

• 建立“产品经理”制度：为每一个有潜力的服务项目配备一个跨部门的“产品经理”团队，负责从用户体验、品质控制到市场反馈的全流程优化。省医月饼的成功，离不开这样一个无形的“产品经理”在坚守标准。

案例分析：华西医院的“华西牌”辅食

四川大学华西医院基于其在儿科营养领域的专业权威，推出的“华西牌”婴幼儿营养辅食，一经面世便成爆款。这同样是“极致产品”思维的胜利——将临床营养研究成果，转化为公众信得过的消费产品。

2018年，贵州省人民医院成立了贵州盛意食品有限公司，这是至关重要的一步。

它标志着月饼业务从食堂的“副业”，蜕变为一项有独立建制、按市场规律运营的正规业务。这一步解决了医院发展非医疗业务的几个核心痛点：

• 风险隔离：独立的法人实体，有效防止了商业运营中的潜在风险波及医疗主业。

• 管理专业化：引入了食品行业的标准运营流程，摆脱了食堂管理的传统模式。

• 激励灵活性：在公司框架下，可以设计更灵活的激励和分配机制，激发团队活力。

给医院管理者的核心启示：

优秀的创意需要合适的组织载体来承接。用医院的行政体系去运营市场竞争性业务，往往会水土不服。

• 设计灵活的组织模式：根据业务成熟度，可考虑多种形式：

1. 项目制（初期）：适用于探索性业务，院内立项，指定负责人。

2. 子公司制（成熟期）：适用于已验证成功的业务，独立运营，自负盈亏。

3. 合作平台制（资源互补型）：与行业领先企业合作，医院品牌赋能，专业团队运营。

• 明确权责与分配机制：核心是厘清医院（品牌方、资源方）与运营团队（执行方）之间的关系，建立清晰的利益分配模型，才能实现可持续发展。

风险预警： 必须设立“红线”。明确医院的品牌使用规范，确保所有业务活动符合医疗机构的公益属性，绝不能本末倒置，影响核心的医疗服务。

医院月饼的现象，其价值远超一款食品的成功。它是一次关于医院资源盘活、品牌现代化管理以及服务理念创新的综合实验。

它向每一位医院管理者提问：

我们是否只把自己看作“治病救人”的机构，还是一个可以全方位守护公众健康的平台？

我们的服务，是结束于出院小结，还是可以以一种更温暖、更日常的方式，融入患者和公众的生活？

这不仅是增加收入的渠道，更是构建医院与患者、社会新型连接的方式。一家能够做出受欢迎月饼的医院，也在向公众传递一个信息：我们理解健康不仅是疾病的治愈，更是生活品质的提升。

医院管理的真正艺术，或许正体现在这种既能坚守专业主义底线，又能拥抱大众需求的平衡之中。