医保这集采一波接一波，耗材价格咔咔往下降，再加上DRG/DIP支付改革步步紧逼，相信不少主任每个月底一看科室账本，脑瓜子嗡嗡的。其实在当下这个环境，科主任要稳坐中军帐，最好把自己当成科室的总经理CEO兼首席财务官CFO。 CEO负责定方向、带队伍、链资源；CFO负责算细账、盯政策、追回款。两个角色一手抓，这盘棋才能活。当好CFO的第一步，就是建立科室的"病种成本台账" 。把你科室常收治的病种列出来，统计平均住院日、耗材使用量，对照DRG/DIP付费标准，找出哪些病种是超支重灾区。作为科室的一把手，不能等月底看到账本红了才拍大腿。得主动把数据拿过来——DRG分组、耗占比、每个术式的平均耗材成本——逐项过一遍，把问题解决在事前。有些科主任觉得，集采报量是药剂科、设备科的事，报多报少跟我关系不大。大错特错。 你是科室的老板，一年进多少货你自己不拍板，谁拍板？报多了，完不成协议量，医院被约谈，科室被通报；报少了，集采中选的价格红利吃不到，非中选品种又贵又占DRG额度，两头吃亏。CEO该怎么干？ 根据过去两年的手术量、适应症患者数，结合科室发展规划（比如今年要新开展什么术式），精准测算年度需求量，主动跟采购部门"要量"。你报得越准，后面耗材保障就越充分，团队在临床上也越从容。山东一家医院的口腔科，集采前种植牙做得不多，因为耗材太贵、患者负担重。集采落地后，科主任牵头搞了一套精细化管理方案——实行“套包模式”管理、加强配套耗材供应、优化流程、每月通报完成进度。结果呢？集采完成率100% ，种植牙颗数比集采前一年猛涨了185% ，每颗牙的耗材费用下降了52%。原来因为贵不敢种的患者现在都来了，科室业务量翻倍，兄弟们的手艺也练出来了——这才是老板该有的嗅觉：哪个病种集采后结余变好了，就重点关注哪个。集采最大的红利不是降价本身，而是医保结余留用资金。国家规定，集采中选产品完成协议量后产生的医保资金结余，医院可以留用，其中一部分要用于医务人员的绩效激励。但现实是，很多医院结余留用的钱并没有落到科室和医生头上——要么被医院统筹了，要么不知道怎么分配。这时候，科主任的作用就很关键了。作为科室CEO，科主任就该主动跟医保办、财务科沟通，搞清楚三件事：科室完成的集采任务产生了多少结余？这笔钱医院怎么分配？科室能拿多少、怎么发到科室团队手里？你不问，钱就可能消失在医院的账面上。把这笔钱争取回来，是对团队最实在的激励。据国家医保局25年数据，全国集采累计节约费用已超过6000亿元，其中相当一部分通过结余留用政策返还给了医疗机构。落实到科室层面的分配机制，很多医院其实还在摸索中——这正是科主任可以主动去推动的。集采之后，耗材价格体系完全变了。科主任这时候不能等靠要，得主动出手调整科室的耗材目录和病种结构。集采中选的优先用。 比如26年5月，第六批国家高值医用耗材集采正式落地执行，药物涂层球囊32家企业42个产品全部中选，泌尿介入类耗材首次纳入国采、170家企业398个产品中选。科主任需要关注的是：以前习惯用的进口品牌是否中选？如果没中选，替代的国产品牌临床效果如何？需要提前摸底。主任要带头在适宜病例中使用集采中选产品，让科室团队用起来没顾虑。该砍的坚决砍。 有些耗材用了好多年大家都习惯了，但其实有性价比更高的替代品。组织科室骨干一起评估，该淘汰的淘汰。集采降价后，有些过去"性价比低"的病种可能变得"有结余"，而有些过去依赖高值耗材溢价的病种可能“结余下降”。CEO的嗅觉要灵敏——哪些病种在集采后成本大幅下降、结余增加，可以重点发展；哪些病种控费压力大、风险高、收益低，可以适当收缩或优化临床路径。用集采这个外力，倒逼科室业务结构升级。比如，某市医保局推动骨科耗材集采结果落地时，不少骨科主任主动调整了手术结构。过去因为关节假体贵而"能不做就不做"的置换手术，在假体降价80%后变成了"能做就做"，既扩大了科室业务量，又让更多患者得到了合理治疗——这就是老板的格局：从"不敢做"到"抢着做" 。很多科室存在一个现象：集采中选产品进院了，但科里医生还是习惯用非中选的，或者不同医生用不同品牌，管理成本高、库存压力大。某市医院泌尿外科，面对DRG支付改革下耗材占比持续偏高的问题，科室主任带着支部党员带头搞专题研讨，重新修订了《泌尿外科耗材管理制度》，明确了重点监控耗材的使用规范。还设立了党员责任岗、组建了耗材管控小组，从耗材申请、使用到监督，全流程闭环管理。每个月通报分析、手术视频公示。2025年1月到11月，科室DRG亏损同比大幅减少。这就是把集采成果用制度固化下来——牵头修订科室的临床路径和标准化诊疗方案，把集采中选产品写进路径里，作为首选推荐。既规范了诊疗，又保障了集采任务量，还简化了库存管理，一箭三雕。集采把耗材价格压下来了，但DRG/DIP支付的大盘子是固定的。如果并发症发生率高、患者住院天数长，耗材省下来的钱根本填不上这个窟窿。最好的控费，是不让患者出并发症。 科主任要把并发症防控提升到和耗材管理同等重要的位置。加强围手术期管理、规范抗菌药物使用、做好VTE（静脉血栓栓塞症）预防——这些"看不见的工作"，才是DRG/DIP时代真正的结余来源。南方医院赣州医院（赣州市人民医院）肾内科的护理团队，在DRG/DIP付费背景下搞了个“腹膜透析患者全程精细化管理”项目。他们没搞大而全的工程，而是聚焦在入院评估、治疗定制、居家护理、长期随访这几个关键节点上，把每个环节的细节都抠到位了。结果是患者并发症发生率比传统模式下降了32%，实现了治疗质量和费用管控的双赢。这个案例的思路很清晰：与其等并发症出了再花钱去治，不如花心思把管理做细，让并发症根本不要发生。 这个案例获得了25年健康界“优秀案例奖”，很有参考价值。当然，医院层面的大数据应用也很重要。 中南大学湘雅三医院医学装备部主任袁博纯在25年一个论坛上说得很直白：集采深刻改变了医用耗材的供应格局和价格体系，传统的粗放式管理已经行不通了，精细化、信息化才是出路。湘雅三院自己研发了医用耗材集采管理平台，用信息化手段管耗材。科室可以跟管理平台进行联动，让数据帮你发现科室“出血点”。说了这么多算账、调结构、追回款，最后说一个最容易被忽略的事——人心。集采降价、控费增效，这些事如果处理不好，下面团队很容易产生抵触情绪："主任你是不是在卡我们？""是不是不让我们用好东西了？"科主任这时候要做是多沟通、多算账、多倾听。主动链接医院管理层和临床，不光通报成本和营收，更要主动反映一线医生的困难。像有的医院管理层就会和临床科室坐下来面对面聊，把数据摆出来，把问题摊开，共同寻找解决方案。还可以鼓励年轻医生参与科室成本优化项目，既培养了人才，又让大家感受到科室的发展和每个人有关。总之，集采降价大背景之下，把科室管理从粗放走向精细，是每个科主任的首要任务之一。既要当好CEO又要当好CFO说实话不是一件容易的事情，但上面几招用好了，集采不仅不是压力，反而是科室转型升级的契机。
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