科室运营的10大工作模块

很多人都知道科室运营很重要，但是对于科室运营具体怎么干和干什么这两个问题的答案却是很含糊的。许多医疗机构虽然设置了科室运营岗位，实际运转起来多多少少有一种迷雾中行船之感。

在这里，我和大家分享我心目中科室运营的必做的关键工作模块，一共有 10 个，按照“总——分”的结构设计。第一个模块是核心，引领剩下 9 个模块。由于有了第一个模块，所以延展出要做a下面 9 个模块的工作。

第一个模块，协助制定科室发展规划和运营策略。规划和策略永远是做系统、精细化工作的大前提。当下最务实、最迫切的规划和策略需求是新业务开拓和持续经营。所以我们基于这个这样的一个规划和目标，推导出我们要展开剩下的 9 个关键的工作模块。

第二个模块，客户需求分析与市场调研。熟悉我的读者都知道，我会反复强调不要拍脑袋，不要供给侧思维，不要因为我们科室有什么医生，有什么设备来决定我们做什么，而永远要把用户需求、市场需求放在第一位。所以你要想去实现新业务开拓的这样的一个规划和目标，需求分析和市场调研一定是要做的，而且要尽可能严谨科学地做。

第三个模块是资源评估，资源配置的评估和成本的控制，这个很好理解，你要做科室精细化管理，资源的管理是非常重要的一个工作模块。在这个模块里，对于显性的资源评估和管理普遍都做得比较成熟，但成本管理方面常常不尽如人意。这一点不做好，会影响绩效管理模块。

第四个模块是打造和完善产品线、业务线。在我推崇的医疗运营管理体系里，我们的业务应该是有结构的，是有产品线或者业务线的。无论叫产品也好，专科专病也好，专项手术也好，你的这个科室的发展和增长一定不是拍脑袋，凭感觉或者单纯码人、码工作量实现的。它一定是要有一个经营逻辑的，这个逻辑会体现在产品线和业务线上。

第五个模块我想和大家分享的是流程与客户体验的设计与改进。现在很多的服务行业都已经把体验设计或者服务设计提出来并进行实践了。医疗行业内，我也呼吁大家把流程设计和客户体验的设计作为一个重要的、一级的一个工作来去做。不仅是一次性的设计，而且是持续的监测，持续的改进。这种体验和流程当然包含临床行为，但还应该有很多非临床的服务节点需要设计服务，二者同等重要。

第六个模块是跨部门协作。因为以上这几个部分会大量地和各个部门：临床、护理、 医技、后勤、市场营销服务等等有关联，所以科室运营的关键工作之一就是跨部门协作。这里说的跨部门协作，不是说像老好人一样，我嘴甜，我能提供情绪价值，我能跟大家好好地聊天，好好地说话。不是！那只是表面现象，或者说你沟通的一个姿态而已。

这里讲的关键工作模块是跨部门协作，是一种管理行为。用什么样的制度设计，什么样的利益机制，设计什么样的工作流程，什么样的会议机制，什么样的追踪机制来去做跨部门协作，这叫工作模块，这叫运营管理。

第七个模块是渠道管理。我的观点和很多人不一样，科室运营结果一定是以科室为主体推动实现的。我反复强调以终为始，你可能会和市场营销、网络营销、医生、 客服这些团队和同事来合作，他们能给你的支持或许出色或许一般或许甚至远不及预期。但是从科室运营本身来说，要有自己的渠道的思路和管理的机制，而不是把它作为一个任务分配给其他职能部门。

举例来说，如果我要给不同的渠道提供相同的产品，定价怎么定？这个要靠你自己来决定：为什么选这些渠道，为什么给它不同的定价结构，不同的定价体系或者不同的供给量？这个逻辑只有你自己才能定，所以它是一个关键的工作模块。

第八个模块是市场推广和销售管理。同理，市场推广和销售的职能不一定是由你的科室来承担，可能会有组织里专门的部门来去做。但是他们工作的出发点，那些推广逻辑，销售核心的卖点和媒体传播的内容都是什么？怎么挖掘、怎么总结、怎么提炼，怎么排序？这是不能假手于人的，是你科室运营的工作模块。

第九个模块很重要，就是运营分析。通过前面的模块我们做了很多事情，产生了很多结果数据，很多中间数据，分析就变得很重要，我哪做得好，哪做得不够好？所谓盐打哪儿咸，醋打哪儿酸，我得自己明明白白的看得很清楚。而且这种分析不是一过性的，而应该是持续的分析，在一个机制下运行。并且这个分析工作能够继续通过跨部门协调，通过内部管理再去指导行动。所以运营分析是很重要的关键工作模块。

第十个也是最后一个工作模块，是绩效管理。科室运营工作里面的一定是不能缺少绩效部分的，绩效是非常核心的管理手段。这里所说的是绩效它不是简单的发工资、工作量计费、发奖金，利润发分成，而是要结合业务情况，结合机构情况，结合市场情况，结合竞争对手等等多方面因素来制定一个有效的绩效管理方案。

当然你也需要人力资源部、财务部、 IT 部的很多支持，但是如同前面说市场推广、销售管理、渠道管理一样，主心骨、核心的思路、底线原则还是科室运营的工作。所以我们把绩效管理列为科室运营第 10 个关键工作模块。