调结构！县级医院如何回答这道“生死存亡”的必答题

在DRG/DIP支付方式改革纵深推进、医保基金监管持续趋严、患者就医选择日益多元的当下，我国县级医院正普遍面临前所未有的生存与发展压力。过去依靠规模扩张、资源消耗的粗放式增长模式已难以为继，“收入增速放缓、成本不断攀升、医保结余困难、患者外流加剧”成为许多县域医疗机构的真实写照。

变革，已不是选择，而是生死存亡的必答题。

调整医院内部收入与业务结构，向管理要效益、向技术要价值，成为县域医院迈向高质量发展的核心路径与紧迫任务。

国家层面的一系列政策导向，也清晰指明了县级医院转型的方向。“国考”指标强调医疗质量、运营效率、持续发展与满意度。DRG/DIP支付改革的核心在于“控成本、提效率、优结构”，引导医院从“多开药、多用耗材”转向“精诊疗、优服务”。高质量发展要求则聚焦于提升CMI值、提高技术服务占比。这些无不要求县级医院必须主动告别旧有逻辑，开启一场从理念到实践的结构重塑。

面对医保基金的“总盘子”约束，县级医院首先要做的就是精细化管理，严控不必要的支出，特别是占比较高的药品与卫生材料费用，为结构调整腾出空间。

许多医院将降低药耗占比作为调结构的首要突破口。

山东省桓台县人民医院曾面临药耗占比高达45%的压力，他们通过制定《全面实行竞争性谈判实施方案》，与供应商进行竞争性谈判，有效降低了低值耗材和基础大液体的采购成本。同时，依托信息化手段，建立合理用药系统和医保管理系统的“双关卡”，严格审核处方，遏制过度用药，使得抗菌药物使用强度显著下降。

另外就是在强化临床路径与病种成本管控下功夫。

四川省成都市新都区人民医院通过分析战略病种与劣势病种，推动临床路径管理与成本管控相结合，引导资源向高价值诊疗活动集中。比如，呼吸科聚焦高CMI病种，儿科则转型发展康复等高价值服务，从病种结构上优化产出。

而更具魄力的结构性调整是“做精住院”与“做大门诊”协同。

江苏省海安市人民医院主动压缩住院规模，将床位从高峰期的1500张调减至1000张左右。被压缩的轻症、康复期患者通过医共体有序分流至基层。与之同步，大力“做大门诊”，推广日间手术，使得许多原本需要住院的治疗在门诊即可完成。

这种“一减一增”，不仅直接降低了住院相关的固定与变动成本，也优化了收入来源，使门诊与住院收入占比从过去的20%:80%优化至35%:65%，运营更趋均衡。

在控成本的同时，更关键的是提高医疗服务本身的价值创造能力，改变过度依赖药品耗材收入的模式，真正体现医务人员的技术劳务价值。

发力核心技术，提高CMI值。县级医院纷纷将发展重点转向三四级手术、微创手术等疑难复杂诊疗技术。桓台县人民医院明确鼓励开展对学科发展有利的新技术，并不简单考核其医保盈亏，为技术团队松绑。结果其CMI值提升至历史最高的0.85，三级手术占比接近满分，这意味着医院收治病例的技术难度和自身诊疗能力显著增强。

专病专科建设与门诊服务创新。通过开设专病门诊、特色门诊、多学科联合门诊（MDT），提升诊疗精准性与患者体验，同时创造新的服务增长点。海安市人民医院相继开设康复科门诊、影像科门诊、体重管理门诊、代谢性脂肪肝病多学科门诊，并筹建整合多科室的睡眠中心、神经疾病诊治中心，让患者“挂一个号，享一站式服务”，极大提升了门诊吸引力和服务深度。

延伸服务链条与整合资源。发展日间手术、预住院服务、床旁结算、检查预约提速等，提升整体运营效率与患者满意度。海安市人民医院实现胃肠镜、磁共振“次日必检”，设立预住院中心缩短等待时间，这些举措在释放群众就医需求的同时，也优化了医疗资源的周转。兴化市人民医院则强调，在医保总控外，可以积极发展特需服务、健康管理、高端体检、特色专科，如眩晕门诊等，作为结构调整的补充。

县级医院的调结构绝非院内闭门造车就能成功，必须放在县域医共体乃至更大范围的医疗协作网络中通盘考虑，实现内外部资源的整合与协同。

紧密型医共体建设是关键抓手。通过医共体实现分级诊疗、患者有序流动和资源下沉，是留住患者、控制医保资金外流的治本之策。海安市人民医院将康复期患者下沉基层，并派驻骨干建立“联合病房”。

兴化市人民医院更是实现了医共体内医保“一本账”，通过数据分析精准调控资金流向，并将医保结算数据与成员单位绩效考核强挂钩，有效引导基层提升能力、减少外转。仅一年，其域内外转患者就降低了12%。

借力上级医院补短板提能级。针对自身技术短板和群众对高端医疗的需求，县级医院积极探索与大城市三甲医院的合作。海安市人民医院与上海、南京多家知名医院合作成立“长三角高级专家会诊中心”，让患者不出县即可获得权威专家的诊疗方案，这不仅留住了患者，也通过“师傅带徒弟”模式提升了本院医生的技术水平。

运营管理专业化与激励机制改革。调结构需要强大的内部管理支撑，这要求医院院长具备经营思维，打造专业运营管理团队，用数据驱动决策。

同时，建立科学的内部绩效考核与利益分配机制，例如兴化市人民医院对医共体内会诊、双向转诊进行明确奖励，充分调动了医务人员参与结构调整和协同服务的积极性。

一系列结构调整的“组合拳”，已经让先行先试的县级医院看到了积极变化。成都市新都区人民医院的服务性收入占比提升至35%左右。桓台县人民医院形成了医疗服务收入占比43.51%、检查检验为辅、药耗占比降至24.69%的健康收入格局。

海安市人民医院在规模调整后，运营更加均衡健康。兴化市人民医院通过系列改革，有效遏制了医保资金外流势头。

这些实践表明，尽管前路艰辛，但县级医院的出路在于坚定转向“价值医疗”，通过精细化的成本控制、高价值的技术服务提升、以及系统性的生态重构，从根本上增强自身核心竞争力。

唯有主动拥抱改革，将外部压力转化为内部调结构、提质效的动力，真正实现“以患者为中心”的运营模式转变，县级医院才能在医保支付改革的大潮中稳住基本盘、找到新蓝海，最终实现可持续的高质量发展，守护好县域百姓的健康大门。