当前，许多医院面临着运营压力增大、收支失衡的困境。在复杂多变的医疗环境下，医院要想扭转亏损局面，实现可持续发展，必须突破传统的管理思维，运用科学的管理理论和方法优化运营。约束理论（Theory of Constraints, TOC）为解决这一问题提供了系统性框架。
该理论为医院提供了一种系统、高效的管理工具，通过识别瓶颈、聚焦有效产出、优化库存和运营费用、协调资源配置以及构建适配的绩效考核体系，能够帮助医院提升整体运营效能，突破发展瓶颈。本文将探讨约束理论在医院运营中的应用，剖析医院扭转亏损的关键路径。
聚焦有效产出：激活医院的生命线
约束理论的核心思想是，任何系统的绩效都受到少数关键「瓶颈」因素的制约，就像一条链条的强度取决于最薄弱的环节。
对于医院这一复杂的组织系统而言，其运营效能并非由所有部门和流程的平均水平决定，而是被那些制约整体目标实现的瓶颈所左右。原因在于，医院的各项业务流程相互关联、相互影响，患者从挂号、就诊、检查到治疗、出院，形成一个完整的闭环，任何一个环节出现梗阻，都会影响整个诊疗流程的顺畅性。
约束理论强调系统性思维，要求管理者跳出「头痛医头、脚痛医脚」的误区，从整体出发分析问题。
需要警惕的是，一些医院为了追求短期的成本降低，采取「裁员、降薪」、削减员工绩效等方式，这种做法看似减少了运营费用，实则会严重打击员工的积极性和工作热情，导致服务质量下降、流程效率降低，进一步加剧瓶颈问题。因此，提升有效产出不能以牺牲员工利益和服务质量为代价，而应通过优化服务流程、提升医疗技术水平、改善患者体验等方式，提高单位时间内的服务效率和服务质量，从而增加有效产出。
管理者需用「TOC思维方法」直击问题本质：在遇到棘手问题时，通过「负面分歧图」分析运营难题的深层关联，并和有关人员面对面商讨，分析问题的利与弊，激发出双赢的解决方案，最终消除负面效应；其次针对核心瓶颈（如排队最长的门诊、紧缺的检查设备或手术台），深入分析原因，设计流程优化方案，并通过「未来图」让管理者清楚地看见应该解决哪些问题。在医院运营过程中，发现问题，分析问题，解决问题，同时考虑负面效应，做好事故预想，防止在执行过程中发生意外。
这里的关键认知在于：瓶颈损失一小时，相当于全院损失一小时且无法弥补；而在非瓶颈环节节约时间，对整体效率提升并无实质意义。
重新定义库存：从隐性负债中释放现金流
在传统的会计核算中，库存通常被视为企业的资产，但约束理论却颠覆了这一认知，认为库存本质上是一种负债。因为库存会占用大量的资金，产生资金成本，同时还需要支付仓储、保管等费用，而且库存还存在贬值、过期、损坏等风险。对于医院来说，库存的不合理积压不仅会增加运营成本，还会影响资金的周转效率，制约医院的发展。
医院的库存主要包括两类：一类是物资库存，如药品、医用耗材、医疗器械等；另一类是「隐性库存」，即资源的闲置和浪费，如医护人员工作负荷不均导致的人力资源浪费、病床使用率低、手术台空闲时间长、大型医疗设备利用率不高等。
对于物资库存的管理，医院可以采取一系列措施降低库存成本。例如，设定合理的药占比和耗占比，并将其与科室的绩效考核挂钩，激励科室合理用药、规范使用耗材，减少不必要的库存积压。同时，在物资的存储和发放过程中，采用「先进先出法」（当物资有效期相同时）或「近效期先出法」（当物资有效期不同时），确保物资在有效期内得到使用，降低过期浪费的风险。
对于「隐性库存」 的优化，需要医院加强资源的统筹调度和合理配置。例如，通过建立科学的排班制度，根据门诊量、手术量的高峰和低谷合理安排医护人员的工作时间，避免人力资源的闲置；通过优化住院患者的收治流程，提高病床的周转率，减少病床的空置时间；通过加强手术科室与麻醉科、手术室的协同配合，合理安排手术时间，提高手术台的利用率。
医院作为知识密集型组织，其核心竞争力在于医护人员的专业知识和技能，而不是单纯的资金和设备。虽然先进的医疗设备能够为诊疗工作提供支持，但如果没有高素质的医护人员来操作和运用，设备也只能是一种闲置的库存。而且，知识具有共享性和传播性，无法像物资一样被长期垄断。
因此，医院应更加注重对医护人员的培养和培训，提升其专业技能和服务水平，充分发挥知识和技能的价值，这比盲目购置大型设备、囤积物资更能提升医院的核心竞争力。
运营费用：平衡成本与效益的关键
运营费用是指医院在提供医疗服务过程中所发生的全部费用，包括人员工资、设备折旧、水电费、药品及耗材的采购成本、行政管理费用等，它是医院运营过程中的必要支出，直接影响医院的利润水平。
传统的医院管理往往将降低运营费用作为提升效益的主要手段，采取各种措施压缩成本。然而，约束理论认为，在医院的运营管理中，运营费用的优先级应低于有效产出和库存。这是因为，过度强调降低运营费用可能会对医疗服务质量和服务能力造成负面影响，从而降低有效产出，最终得不偿失。
例如，一些医院为了降低成本，减少了医护人员的培训经费，导致医护人员的专业知识和技能无法及时更新，难以开展新技术、新项目，医疗服务水平停滞不前，患者数量逐渐减少，有效产出下降。还有些医院通过降低药品和耗材的采购标准来压缩成本，虽然短期内减少了采购费用，但却增加了医疗风险，影响了治疗效果，损害了医院的声誉。
在DRG（按疾病诊断相关分组付费）和 DIP（按病种分值付费）等新型医保支付方式下，医院的收入与服务的患者数量、病例的疾病严重程度和治疗难度等因素密切相关。因此，医院要实现持续盈利，关键在于吸引更多的患者，并为其提供高质量的医疗服务，提高病例的权重分值。
在这种情况下，运营费用的管理不能简单地追求 「最低化」，而应追求「合理化」，即在保证医疗服务质量和服务能力的前提下，通过优化流程、提高效率等方式降低运营费用。
构建协同机制：驱动整体最优解
扭转亏损需全院形成合力。当前许多医院的绩效方案存在激励失衡问题——同一医院内同资历的医生因科室差异收入悬殊，极易引发内耗。国家卫健委推动的「三个结构调整」（缩小院际差距、院内科室差距、提高固定收入占比）正是为构建更公平的分配框架。
医院内部各科室之间既有合作也有竞争，如果绩效考核体系只注重科室的个体绩效，而忽视了科室之间的协同配合，就会导致科室之间各自为政，影响医院的整体运营效率。
例如，检验科和临床科室之间存在着密切的合作关系，如果绩效考核只看检验科的检验速度和成本控制，而不考虑其为临床科室提供的支持服务质量，检验科可能会为了追求速度而降低检验质量，影响临床诊断的准确性。
构建适配约束理论的绩效考核体系，要强调科室之间的协同效应，将科室的团队合作、服务配合等因素纳入考核指标。例如，设置跨科室协作奖，对在协同工作中表现突出的科室和个人给予奖励；将医院的整体绩效与科室绩效挂钩，当医院整体绩效达到目标时，各科室都能获得相应的奖励，激发科室之间的合作积极性。
约束理论进一步指出，医院发展依赖所有利益相关者的共同提升，正如几匹马共拉马车时，车速取决于最慢者。管理者需正视个体的「阿喀琉斯之踵」，通过团队协作弥补短板，而非苛求不切实际的完美标准。
绩效考核的核心，应是引导各部门围绕「提升有效产出、优化患者体验」的整体目标协同发力。
来源：健康界
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