在当前医疗改革深入推进的背景下，县市医院面临多重压力：上级医院吸引疑难重症患者，民营医院抢占特色专科和便捷服务市场，基层医院通过签约服务留住慢病患者，导致患者大量外流。同时，医保控费和拨款滞后进一步加剧资金压力，而院内管理与成本控制能力仍有待提升，如何科学管理不同发展阶段的科室、精准制定管理策略，成为医院管理者面临的重要课题。尤其对于一些公立医院必须要设立，但业务量不足、效益一般的“问题科室”而言，如何避免“边缘化”，在资源有限的情况下破局突围，是关系到医院长远发展的关键命题。
在周辉博士关于医院绩效策略的讲座中，波士顿矩阵模型为我们提供了一个清晰的分析框架。我们可以将这一理论工具应用到医院管理实践中，在某县区中医院，通过深入调研、现场访谈与绩效数据分析，对康复科、口腔科等典型“问题科室”进行了一些管理措施与绩效策略的创新。
本期以康复科这一典型“问题科室”为例，结合实际情况与操作策略，探讨如何通过人力重构、项目调整与机制设计，激发科室内在动力，实现从“低效”向“高潜力”的转化。
一、问题识别：新科室的“成长焦虑”
康复科作为该院新近设立的专科之一，院领导层对其发展寄予厚望。无论从当前医学技术发展趋势，还是从国家政策推动来看，中医特色康复均具有较高的发展潜力。然而，现实中的康复科却陷入了典型的“成长焦虑”：
1. 业务量低，绩效分配受限。当前每日治疗人次不足，无法形成有效的项目总量，导致绩效基数极小，部分医生月奖金几乎为零，远低于其他科室平均水平。
2. 人员结构失衡，岗位职责模糊。科室内医生数量偏多，技师力量相对薄弱，形成“有人不能用，有活没人干”的结构性矛盾。
3. 服务体系不完整，病源不足。虽然具备中药熏洗、电刺激等技术手段，但康复与临床之间缺乏有效联动，患者转诊机制不顺畅，项目开展存在较大阻力。
这些问题背后，既有组织层面的机制不畅，也有科室自身运营能力尚未形成闭环的问题。按照波士顿矩阵的分类，康复科正处于“问题科室”（Question Mark）的典型阶段：潜力尚在，但发展受限，倘若缺乏针对性的政策支持，极易滑入“瘦狗科室”的泥潭。
二、核心瓶颈：绩效机制与科室运行脱节
在调研中，我们发现康复科的低效状态不仅源于业务量不足，更在于绩效机制与实际运行严重脱节。主要体现在：
1.绩效核算过于粗放。所有项目收入集中核算，无法细化到人，导致“多劳者不一定多得”，抑制了个人积极性；
2.医生边缘化。医生因缺乏操作机会，在整个科室产出中贡献模糊，既影响其收入，也影响其职业成就感；
3.项目发展受限于人力瓶颈。例如推拿、训练等项目依赖技师，设备项目开展不足，资源利用率偏低。
医院虽然提出“每人发放保底奖金1000元”的过渡性方案，但这更像是一种维稳性的兜底，不能从根本上解决科室运转低效、激励失灵的问题。
三、破局之道：三个方向重构科室活力
针对上述问题，我们围绕“优化结构、扩展项目、激发协同”三个方面，提出了以下系统性的策略：
1.优化人力结构：医生参与治疗项目，建立“按劳分配”机制
我们建议打破医生与技师之间的职能壁垒，让具备康复知识背景的医生参与适合其资质的治疗项目（如中医推拿、电疗操作等），在不违反执业规定的前提下，实现人岗匹配再优化。
同时，医院信息系统需同步升级，将每一类治疗项目精细化记录到个人，形成“谁操作、谁得分”的绩效分配模式。这样一来，既解决了技师短缺问题，也盘活了现有医生资源，调动了团队整体的积极性。
这一调整的核心逻辑在于，用制度驱动组织能力释放，让“做得多的人得得多”成为科室文化的重要基石。
2.推广设备型康复项目：以机器补人力，以规范促扩量
在有限的人力配置下，我们建议康复科优先发展标准化程度高、依赖设备运行的治疗项目，如中药熏洗、干扰电治疗等。这类项目具备以下优势：
（1） 操作相对简单，培训周期短，医生或护士均可上岗；
（2） 可承载更多患者，提高日均治疗量；
（3）成本结构清晰，便于核算与绩效分配。
此外，推广设备项目也有助于构建康复服务的标准流程，增强患者体验，减少“看人吃饭”的技术依赖性，为后续规模化发展打下基础。
3.构建体验券机制：建立转诊闭环，强化绩效归属
为提升康复科病源量，我们设计了一套体验券转介机制：由临床医生根据患者术后康复需求，为其开具康复体验券，注明推荐科室与推荐医生。患者持券进入康复流程后，系统将据此生成绩效归属记录，反馈至转介医生与康复治疗人员。
该机制的价值在于：
（1） 鼓励临床医生主动推荐康复服务，建立多科室协同体系；
（2） 实现“推荐有奖”，激发内外转诊积极性；
（3） 引导患者形成对康复科的认知认同，促进复诊复购。
目前，该机制已在部分术后患者中试点运行，获得了良好的反响。我们预计，在全院推广后，康复科的日均人次将有望提升30%以上。
四、走出“问题”，走向“明星”：康复科的进化路径
绩效机制的重构，并非简单的数字游戏，而是一种组织能力的再分配与文化导向的重建。康复科的案例告诉我们：
1. 一个“问题科室”的真正价值，不在于它当前的产出，而在于它是否具备通过制度激活的潜能；
2. 激励不是越多越好，而是要“给对人、给对事、给对方式”；
3. 院级管理层需要为这些潜力科室提供“缓冲期”和“成长空间”，以制度设计支持其转型。
我们相信，随着项目结构的优化、人力配置的合理化，以及协同机制的建立，康复科正在走上一条从“问题”走向“明星”的转化之路。
结语：从一个科室看医院绩效改革的走向
康复科的案例只是医院绩效改革中的一个缩影，但它清晰地展示了波士顿矩阵这一管理工具在医疗机构中的应用价值——不只是分类，更是策略设计的起点。
我们将在下一期继续分享同院口腔科这一“问题科室”的转型路径，聚焦其在高自费项目结构下如何实现病源拓展与绩效突破。敬请关注。
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