进入2025年，深化医药卫生体制改革步入新阶段，公立医院高质量发展面临从“量的积累”转向“质的提升”的关键节点。庐江县人民医院紧抓时代机遇，以人民健康为中心，以问题为导向，在县委、县政府和县卫健委的坚强领导下，围绕“医疗技术高精度、患者服务有温度、医院运营高效率”的核心目标，开展了一系列初具成效的运营管理实践，提升了医院的内涵建设与综合服务能力，为县域医共体建设注入了新动能。
一、引言：新阶段、新挑战、新作为
作为守护庐江百万群众健康的主力军，庐江县人民医院深知，在医保支付方式改革深化、患者就医需求多元化、优质医疗资源竞争加剧的背景下，传统的粗放式管理模式已难以为继。2025年以来，我院领导班子深刻领会国家关于推动公立医院高质量发展的精神实质，将运营管理提升至战略高度，确立了“向管理要效益，以创新促发展”的工作思路。我们不再仅仅关注业务收入的增长，更将目光聚焦于优化资源配置、提升服务效率、控制运行成本、改善患者体验等维度，力求通过精细化的运营管理，走出一条具有“庐医”特色的内涵式发展之路。
二、主要做法与成效：聚焦关键环节，实现精准发力
（一）以“党建业务融合”为引擎，驱动管理模式革新
1.加强党建与业务融合，强化党建品牌体系建设，开展志愿服务。落实党委领导下的院长负责制，创新开展了每周书记碰头会。开展党建查房22次，收集意见228条，已解决问题204条，纳入效能督查24条。
2.成立运营管理委员会，设立预算、绩效等专业委员会，科室设置运营助理员。实行全面预算管理，正在推进全成本核算，提出以收定支，实行无预算不支出。重视资产管理，全面清查固定资产。通过预算编制、审核、下达、调整、控制与分析功能，构建完整的预算管理体系，实现预算的动态监控，实现费用报销的全流程电子化。在医疗服务收入占比的基础上创新提出“效益指数”，更客观地体现医院运管效率。
3.在预算管理的框架下，以目标考核制作为考核手段，数据均在HIS中自动获取，实现员工实际工作状态的薪酬分配。绩效考核实行先考核到科室，再考核到个人。
4.建立“工作量-人力需求”回归模型，实行动态编制。推行“县管镇用”“镇聘镇用”。积极开展校园招聘，出台“123”激励政策，2024-2025年共引进32名专业人才。对入职优秀硕士，连续三年给予绩效补贴。鼓励学历提升，实行“学费全额报销+一次性奖励”。
（二）以“智慧中枢”为桥梁，做好资源整合利用
1.建立临床科室评价体系。结合我院实际，制定了庐医高质量发展指数评价体系，内科从收治病种例数增长比、CMI值、平均住院日等8个维度评价；外科从手术台次增长比、三四级手术增长比等9个维度进行评价。每月评估，以综合数据推进临床科室高质量发展。
2.构建以电子病历为核心的临床数据中心，集成HIS、PACS、LIS等异构系统。核心业务层包含智慧医疗、智慧管理、智慧服务三大板块：医疗板块实现闭环医嘱、临床路径规范化；管理板块涵盖DRG成本核算、HRP业财一体化、智慧护理移动化、供应链精细化管控；服务板块通过移动支付、智能导诊重构就医流程。积极申报电子病历五级和互联互通四甲，成功部署DeepSeek等医疗AI系统。
3.打通总账管理、费用报销、药品账务、HIS 账务、薪酬管理等系统，让医疗业务数据与财务数据实时联动，自动生成财务凭证，减少人工录入与核算工作量，确保数据一致性与准确性。
4.构建“全流程规范、全环节可控、全风险预警”的精细化管理体系。从新技术引入、医疗技术管控、手术权限划分到伦理保障，全方位提升技术管理专业性与安全性，按照医生资质、经验制定个性化手术权限。
5.建立医疗质量考核评价体系。落实书记院长共抓医疗质量安全，严格落实18 项医疗质量安全核心制度，开展专项督查140次，提醒或处理850人次。量化考核指标，考核结果与科室评比、目标考核奖挂钩。建立医院安全直报系统、健全不良事件管理方案、加强网报流程培训、落实专项奖励等，加强医疗风险管理。创新开展优良事件上报体系，激励大家干事成事。强化科室质量管理，成立科室质控小组，每月开展质控活动。引进病案质控系统、创建院刊《数字庐医》等，定期监控关键质量指标。
（三）以“服务流程”为抓手，全面提升患者体验
1.建立“沪庐行”医联体共建机制，深化区域医疗协作。构建“患者-县医院-顶级专家”三级响应机制，突破地域限制，建立上海高级专家远程会诊中心、瑞金远程会诊中心，打造互联网医院，让患者在家门口就能享受到国内顶尖的医疗服务。300余名患者与瑞金专家连线成功，疑难问题得到专家解决。与上海复旦大学附属肿瘤医院签署合作协议，聘任复旦大学附属肿瘤医院王巍教授为名誉院长及首席专家，复旦大学附属肿瘤医院王巍教授团队每周派专家来我院坐诊、手术、教学、查房，标志着庐江县人民医院积极在引进长三角优质医疗资源方面取得新突破。4月份以来复旦大学附属肿瘤医院胰腺外科、妇科、乳腺外科、胃外科、大肠外科、泌尿外科、肿瘤内科等11个专科共35名专家门诊看诊706人次，手术68台，查房347人次，会诊125人次。
2.聚焦急诊急救中心和临床服务中心建设，在国内首创提出“胸痛哨点”建设，目前正在村卫生室开展“急诊哨点”培训，县域内已实现30分钟急救圈；创伤中心完成断指再植15例，创伤救治数据稳居紫云系统省平台前十位。首次提出“慢急协同”管理模式，慢病管理成为全国参访单位，规范管理慢病患者8.4万人，是国家科技重大专项“癌症、心脑血管、呼吸和代谢性疾病防治研究”项目参与单位。
3.打造“一站式”服务中心，让患者少跑路。围绕“服务、管理、调度”三大功能，将门诊部、医务部、医保办、药学咨询、病案室、慢病等业务进行整合，实行一站式柜台服务，为门急诊患者和住院患者提供免费陪诊服务。成立住院准备中心，通过打通门诊与住院、检查与治疗之间的流程堵点，减少患者等待时间，提升床位周转效率。于2021年8月开展复诊“三天免费号”，于2024年4月开展住院费用按自付额度预交，实现病区办理入院和出院手续科室全覆盖，三项共计服务患者23.05万人次。
4.成立了24小时为民服务中心，开通特服号96516一号通办，提供咨询问诊、陪护陪检、检查预约、非急救预约、疑问解答及投诉咨询等服务。线上服务的深度拓展，让程序“多跑路”。检查项目自助开单服务、门诊缴费、报告打印等均可通过手机端或自助机完成。实现医保移动支付，手机直接结算医保医疗费用。
（四）以“精益后勤”为保障，严控医院运行成本
1.全面实行“10S”精益管理。提升患者和医护人员满意度；规范交接班，保障患者安全；护理质量督查结果均呈上升趋势，护理不良事件呈下降趋势，确保了护理安全；2024年共收到锦旗228面、感谢信108封，每月发放的满意度调查结果显示,2023年第4季度至2024年第3季度住院患者满意度由86.11%提升至99.52%,护理服务得到患者及家属的高度认可。
2.SPD模式实现医用物资“零库存”管理。我们对检验试剂、高值耗材和部分低值耗材全面实行SPD管理模式。由专业供应链服务商入驻，负责物资的采购、仓储、配送和精细化管理，科室“用后结算”。这一模式将医护人员从繁琐的物资管理事务中解放出来，更专注于临床，同时实现了库存资金占用大幅降低，物资损耗率显著下降。
3.引进第三方专业维保公司，对医疗设备实行全生命周期管理。依托信息化平台对设备采购、使用、维护、报废等环节动态监控。通过大数据分析设备使用率、故障率及维修成本，科学制定采购计划和维保策略，避免资源闲置与重复投入。推行大型设备共享共用机制，提升使用效率，降低运行成本。
4.车辆管理思路转变减少成本支出。将停车效率与经济效益相结合，把车管人员、停车收益、通道建设、车位运营一揽子打包进行经营转换，从物业管理中剥离，独立核算。自2025年8月份以来，我院427个停车位，日均停车由1343辆上升至1630辆；周转率由315%上升至382%；2025年国庆中秋期间日均停车2013辆，周转率471%。最高接待车辆2195辆，周转率514%。
三、在县域医共体中的引领作用：构建整合型健康服务体系
（一）大力实施“上联下通”工程，促进综合能力不断提升
1.采取请进来送出去的方式，常态化开展“导师制”和“师带徒”，2024年邀请254名专家前来指导，选派47名骨干医师赴“北上广”等医院进修，聘请省内外16名专家为导师，院内师带徒64对，已开设亚专科25个，专病或症状门诊36个，服务患者60423人次。医院连续三年处于省内县医院医疗服务能力的前5位。持续加强与高校合作开展科研与教学，年培养实习生260人，双主体教学60人；与中国科学技术大学、安徽省疾病预防控制中心联合发起了“庐江队列”研究，已完成13120人次，成为中国科学技术大学公共卫生研究院实践基地。
2.首创推出，“县医返村”行动。自2024年1月份推出后，集团共选派125名县医院医护人员，陆续在10个镇132个村卫生室全面推行。今年6月份，抽选县医院10名当地籍护士参加辖区各镇养老服务机构的“县医返村”包保工作。每周二至周六的上午，在集团内轮流开展行动。2024年开展返村活动403次，参与行动的医务人员达5392人次，共为5.22万名村民提供了在家门口的义诊、治疗、入户指导、健康宣教等服务。目前已拓展至”镇医驻村”、“家医有约”“省医返巢”等一系列落实巡回医疗活动，提升了镇村医疗服务能力，基本实现村级稳、乡级活和县级强。
3.推广院前院中院后一体化服务，推进肿瘤患者全生命周期管理，县镇村联动开展“心系肿瘤患者，情牵百姓健康”大走访和“肺”常健康、“庐医在您身边”等常态化义诊活动。开通县域首条无人机专线，缩短了两院区术中冰动病理报告时间。
（二）深化紧密型医共体建设，持续创新资源整合共享
1.技术下沉，提升同质化水平。我们利用远程影像诊断中心、区域心电诊断中心、区域检验中心、区域病理中心、消毒供应中心五大中心，让乡镇卫生院的患者能及时享受到县级专家的诊断服务。同时，选派骨干医师下乡对口帮扶与驻点帮扶，将“庐江名医”工作室设立在分院，每周固定时间安排名医团队专家在分院进行坐诊、查房及业务指导等，将成熟的临床路径和病种管理经验向分院推广，助力提升基层诊疗行为的规范性。
2.资源共享，降低整体运营成本。我们按照“县有镇用村享”模式建立了医共体内统一的药品、耗材采购目录和供应链平台，通过集中带量采购，进一步降低了药品耗材成本。同时，建立医共体内部人才流动机制，实现人力资源的弹性配置和高效利用。依托信息化系统实现检查检验结果互认、电子病历共享和双向转诊无缝衔接，减少重复检查，提高医疗资源利用效率。
3.管理协同，强化一体化发展。选派30名管理人员到分院担任第一副院长、护理部主任、专科主任，帮助分院优化内部运营流程，提升管理效能。依托信息化系统实现医共体内数据互联互通，推动绩效评价、质量控制、成本核算等管理标准统一，形成责任共担、利益共享的发展共同体。
四、面临的挑战与未来展望
2025年1-9月份门急诊80.63万人次，同比增长1.33%。开展手术1.42万人次，同比增长-0.36 %。医疗服务收入占比29.86%，上升2.83个百分点，效益指数43.07% ，提升1.77个百分点。
2025年的运营管理实践，是庐江县人民医院迈向高质量发展征程上的关键一步。我们深知，医院管理没有终点，唯有持续改进，不断创新。基层医疗机构服务能力和群众信任度的提升仍需长期积累，部分患者对分级诊疗的认同感有待加强等等。
展望未来，道阻且长，行则将至，坚持“一张蓝图绘到底”。我院将持续深化运营管理创新，强化数据驱动决策，推动智慧医疗建设，拓展医共体协同深度，探索可持续、可复制的县域整合型健康服务模式，为实现“大病不出县”目标提供坚实支撑。
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