做对医院决策！院长必问的3个战略级问题！

在医疗行业复杂且动态的发展环境中，医院经营分析会就像一座精准的导航仪，为医院的发展指引方向。

对于院长和医院管理者而言，一场高效且富有成效的经营分析会，聚焦三个核心问题，就能精准把握医院发展的关键脉络，推动医院在医疗服务的征程中稳健前行，实现医疗质量提升与可持续发展的双重目标。

一问：战略推进到什么程度了？

医院战略绝不是束之高阁、脱离实际的空洞规划，也不是年初在文件中一笔带过的虚幻愿景，而是医院前行的精确导航图，指引着医院在医疗市场竞争、医疗服务质量提升等关键领域不断前进。

所以，首要问题就是：医院当下的战略推进到了什么程度？

在这里，不能只泛泛地说“做了什么事”，而要清晰、准确地说明：战略目标目前的实际进度到底怎样？

例如，若医院制定了提升某专科医疗服务能力、拓展医疗市场覆盖范围等战略目标，就需要明确这些目标中，哪些关键节点已经顺利达成，哪些出现了滞后情况。

在专科建设方面，是否按照计划引进了先进设备、培养了专业人才、开展了新技术项目？

以肿瘤专科为例，是否已经购置了最新的放疗设备，是否安排了医护人员到国内外知名肿瘤医院进修学习，是否开展了新的肿瘤微创治疗技术等。

在市场拓展方面，是否在目标区域增加了患者就诊量、提升了医院品牌知名度？

比如，是否在周边社区开展了更多的义诊和健康讲座活动，是否通过社交媒体等渠道加强了医院的宣传推广。

初始设定的战略路径是否依然可行，是否需要进行调整？

医院所处的医疗环境不断变化，政策调整、患者需求改变、竞争对手动态等因素都可能影响战略路径的有效性。

例如，国家出台了新的医保政策，对某些医疗服务项目的报销范围和比例进行了调整，那么医院就需要重新评估原有的战略路径，判断是否需要调整专科发展方向、优化服务价格体系等。

如果原来计划大力发展某项高费用的医疗服务项目，但新医保政策将其报销比例大幅降低，那么医院可能需要考虑是否减少对该项目的投入，转而发展其他更符合医保政策、患者需求的项目。

很多医院常陷入的困境是，看似行动频繁、努力众多，却与战略节点脱节，难以明确努力对拉近战略目标起到了多少实际作用。

医院管理者应该关注的不是各部门努力的表象，而是战略目标距离的切实缩短。

比如，医院投入了大量资金进行信息化建设，但如果信息化建设没有提升医疗服务效率、改善患者就医体验，进而没有为医院的战略目标（如提升医院竞争力、增加患者满意度）做出贡献，那么这种努力就是低效的。

就像医院上线了一套新的挂号系统，但如果系统操作复杂，导致患者挂号时间延长，反而降低了患者的就医体验，那么这个信息化建设就没有达到预期的战略效果。

二问：当前的经营策略是否有效？

这是关乎医院判断力的关键问题。

在竞争激烈的医疗市场，最可怕的情况莫过于医院一味沉浸在“我们在努力”的自我感动中，却没人审视这些努力是否转化为竞争优势。

所以第二问是：当前的经营策略是否行之有效？是否已经构筑起竞争势能？

医院需要全面评估现有的经营策略，如医疗服务定价策略、市场推广策略、人才引进策略等是否能够吸引患者、提升医院的市场份额。

例如，医院推出的特色医疗服务套餐，是否受到了患者的欢迎，是否在与其他医院的竞争中脱颖而出。

以康复科为例，医院推出的个性化康复套餐，是否根据患者的不同病情和需求，制定了合理的康复方案和价格，是否比其他医院的康复套餐更具吸引力。

同时，要密切关注竞争对手的动态，竞争对手是在持续变强，还是显露出了破绽？

如果竞争对手在某专科领域加大了投入，引进了更先进的设备和技术，那么医院就需要评估自己是否能够跟上竞争对手的步伐，或者是否有其他独特的竞争优势来应对竞争。

比如，竞争对手在心血管专科引进了最新的介入治疗设备，那么医院就需要考虑自己是否也需要引进类似设备，或者是否可以通过加强医护人员的培训、提升服务质量等方式来保持竞争力。

决定成败的关键因素掌握在谁手中，是否仍为医院所把控？

在医院经营中，关键因素可能包括医疗技术、服务质量、人才团队、品牌声誉等。医院需要确保这些关键因素在自己的掌控之中，并且能够不断提升。

例如，医院的医疗技术是否始终处于行业领先水平，如果竞争对手在某项关键技术上取得了突破，医院就需要考虑如何跟进或者寻找其他差异化的发展路径。

以神经外科为例，如果竞争对手在脑肿瘤的微创治疗技术上取得了重大进展，那么医院就需要评估自己是否也需要引进该技术，或者是否可以通过加强与科研机构的合作，开展新的技术研究来保持竞争力。

医院管理者的职责不是评判各方情绪，而是精准判断胜算几率。

如果没人探讨胜率，没人关注关键变量，整个医院就会浑然不知自己究竟是在奋勇作战，还是仅仅按部就班地走过场。

例如，在医院开展新的医疗服务项目时，如果没有对项目的市场前景、成本效益、技术可行性等关键变量进行深入分析，就盲目上马，那么很可能会导致项目失败，浪费医院的资源。

比如，医院计划开展一项高端体检服务项目，但没有对目标客户群体的需求、体检项目的成本和收益、体检设备的采购和维护成本等进行详细分析，就匆忙开展项目，结果可能会发现项目成本过高，而客户数量不足，导致项目亏损。

三问：后续的致胜策略是什么？

这既是最为关键，却又常常被忽视的一问。

在医院经营分析会上，科室发展、医疗质量、患者满意度等问题或许被一一提及，但医院管理者最为关切的只有一点：下一步究竟该如何行动？具体要主攻哪个关键要点？

例如，医院若发现某专科的患者就诊量增长缓慢，那么下一步可能就需要主攻该专科的市场推广、提升专科医疗服务水平等要点。

以儿科为例，如果儿科的患者就诊量增长缓慢，医院可以考虑加强与周边幼儿园、学校的合作，开展儿童健康讲座和义诊活动，提高儿科的知名度；同时，引进新的儿科诊疗技术和设备，提升儿科的医疗服务水平

。

采用何种策略推进？是加强与基层医疗机构的合作、开展线上医疗服务推广，还是引进新的医疗技术和人才等策略。

以与基层医疗机构的合作为例，医院可以与基层医院建立双向转诊机制，将一些病情较轻的患者转诊到基层医院治疗，将病情较重的患者转诊到本院治疗，实现医疗资源的合理配置；

同时，通过线上医疗服务推广，如开展线上问诊、健康咨询等服务，扩大医院的服务范围。

由谁来负责牵头？明确各个行动项目的负责人，确保项目能够得到有效推进。

例如，对于开展新的医疗服务项目，可以指定一位具有丰富管理经验和业务能力的科室主任作为项目负责人，负责项目的策划、组织和实施。

需要投入哪些资源？包括人力、物力、财力等资源，例如，开展新的医疗服务项目可能需要投入资金购买设备、招聘人员等。

以开展高端体检服务项目为例，可能需要投入资金购买先进的体检设备，招聘专业的体检医生和护士。

目标应如何精准定义？达成怎样的成果才算胜利？若未达成，底线又在何处？

例如，医院开展一项提升患者满意度的项目，目标可以定义为将患者满意度从目前的 80%提升到 90%，胜利的标准就是达到或者超过这个目标。

如果未达成，底线可以设定为患者满意度不能低于 75%，否则就需要对项目进行重新评估和调整。

许多会议之所以成效寥寥，原因就在于问题虽被提出，却没人对“战役”进行清晰定义。

真正的医院经营分析会，绝不是问题的罗列展示，而是对前行路径的审慎抉择。

很多医院管理者在会议中往往只询问“结果怎样”，然而医院内部却并不清楚所需达成的结果究竟对应哪一场具体“战役”。

所以，真正能够精准问出“打到哪了、能不能赢、怎么赢”的院长，其前提是必须先清晰定义“这一仗”究竟是什么。

简单来说，医院战略就像一张宏大的地图，每一场仗是其中的关键节点，而战役则决定了推进的节奏。

医院管理者首要任务并非急于“发问”，而是要与各个管理层、科室负责人等对齐本周期战略任务的定义：本季度，医院要全力推进的核心战役是什么？

例如，是提升某专科的医疗服务能力、优化医院的就医流程、加强医院的成本控制等。

成功的具体标准如何界定？

以提升某专科的医疗服务能力为例，成功的标准可以定义为该专科的门诊量增长 20%、住院患者治愈率提高 10%、患者满意度达到 90%以上等。

此战役为何至关重要，它在整体战略中处于何种关键节点？

例如，提升某专科的医疗服务能力可能是医院整体战略中打造特色专科品牌、提升医院竞争力的重要环节。

如果该专科是医院的重点发展专科，那么提升其医疗服务能力将有助于医院在区域内树立良好的口碑，吸引更多的患者前来就诊，从而提升医院的整体竞争力。

是否需要全医院围绕这场战役集中调配资源？如果该战役对医院的发展至关重要，那么可能需要全医院在人力、物力、财力等方面进行集中调配。

例如，为了提升某专科的医疗服务能力，医院可能需要从其他科室抽调专业人才、调配资金购买设备等。

如果该专科需要引进新的高端设备，而医院资金有限，那么可能需要从其他科室的预算中调配一部分资金，或者通过申请政府补贴、社会捐赠等方式来筹集资金。

只有将“这一仗”的定义阐释清楚，医院才能围绕其汇报推进状态、评估胜算几率并规划行动路径。如此，才构成真正意义上的“战略落地型医院节奏”。

绘制战略导航图

要判断医院战略推进的程度与效果，首先需绘制一张“战略推进图”或“战役路径图”，就像为医院前行绘制精确的路线图。这张图至少应涵盖以下关键要素：

用表格清晰呈现进度

绘制完战略地图后，便进入关键的判断环节。

在此推荐使用一张表格，以直观呈现医院战略“打到哪里”。

通过表格，将计划步骤、实际进展、资源投入效率、风险集中点等关键信息清晰罗列，让战略进度一目了然。

例如，表格可以设置以下列：计划步骤、计划时间、实际进展、资源投入（人力、物力、财力）、资源投入效率（如单位成本产生的业务量增长等）、风险集中点（如政策风险、技术风险、市场风险等）。

以开展新的医疗服务项目为例，计划步骤可以是项目策划、设备采购、人员培训、项目推广等；

计划时间可以明确每个步骤的开始时间和结束时间；实际进展可以记录每个步骤目前的完成情况；

资源投入可以记录每个步骤投入的人力、物力和财力情况；

资源投入效率可以计算每个步骤投入资源后产生的业务量增长情况；

风险集中点可以分析每个步骤可能面临的风险，如项目策划阶段可能面临市场需求变化的风险，设备采购阶段可能面临设备价格波动的风险等。

通过这样的表格，院长和医院管理者可以快速了解医院战略推进的情况，发现存在的问题和风险。

真正的医院经营分析会，看似复杂，实则本质简洁。

其核心在于通过精准的分析做出明确判断，只要清晰明确“我们打到哪了”，“还能不能赢”，“下一步怎么打”这三件关键之事，医院便能保持正确方向，组织有序运转，资源得以合理运用。

如此，才是一场真正卓有成效的医院经营分析会，为医院的发展注入源源不断的动力。